Fakta

Dewasa ini, pemikiran bahwa CEO yang selalu berperan dalam semua pengambilan keputusan telah mengalami pergeseran, hal ini diakibatkan oleh adanya perubahan di bidang ekonomi, sosial-politik, dan teknologi. Kini, CEO perlu merubah semua tatanan dan aturan yang ada, terutama bagi masa depan perusahaan.

Di dalam banyak perusahaan, monopoli top manager atas strategi yang digunakan mulai berkurang. Saat ini, strategi telah menjadi milik seluruh anggota organisasi. Oleh karenanya, partisipasi seluruh anggota perusahaan telah menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan dalam mencapai keberhasilan. Diperlukan suatu kesadaran untuk menanamkan di benak masing-masing anggota apa yang menjadi visi perusahaan. Adanya komitmen dan partisipasi setiap anggota organisasi akan memudahkan pelaksanaan strategi perusahaan. Masukan strategi dari masing-masing anggota organisasi akan membantu penerapan visi perusahaan.

Terdapat berbagai elemen penting untuk menjaga agar visi perusahaan selalu tertanam di benak masing-masing anggota perusahaan yaitu perusahaan perlu memiliki strategic language, menjaga agar strategi perusahaan sederhana dan spesifik, mengelola partisipasi setiap anggota organisasi, perusahaan memotivasi karyawannya untuk selalu mengingat visi perusahaan dan adanya keterlibatan CEO.

Seorang ahli strategi merupakan seseorang yang menentang subversif, apa yang dikatakannya adalah hal-hal yang harus diperhatikan perusahaan agar dapat berkompetisi dengan baik di masa depan. Ada beberapa langkah yang dapat diterapkan yaitu : bagaimana membuat perencanaan strategi terlihat berbeda, di mana kita akan memulainya, pengalaman apakah yang mendorong top manajer memilih pemikiran tipe-tipe strategi, fokus perencanaan strategi harus disesuaikan dengan sumber daya yang tersedia, masalah yang berhubungan dengan konsep strategi dapat dilihat dalam visi perusahaan, dapatkah perencanaan tersebut diglobalkan, bagaimana ide tersebut berkaitan dengan core competence-nya.
 

Pembahasan

Dalam banyak organisasi para top management sering memonopoli pembuatan strategi. Akan tetapi dewasa ini strategi atau visi telah menjadi milik semua orang. Dan untuk mencapai kesuksesan sebuah strategi, perlu adanya pemahaman akan visi dan komitmen organisasi, serta partisipasi dalam proses perencanaan dan pelaksanaan strategi tersebut. Adanya keikutsertaan anggota organisasi tidak mengurangi tanggung jawab CEO. Partisipasi dalam proses strategi juga tidak berarti bahwa strategi tersebut akan menjadi suatu percobaan dalam bidang demokrasi di perusahaan. Di samping itu CEO juga perlu menetapkan visi dalam strategi dan selalu menekankan partisipasi untuk mencapai keberhasilan strategi.

Seorang CEO memiliki tanggung jawab untuk menetapkan bermacam-macam peran, di mana ia bertanggung jawab menetapkan visi, menjamin penerimaan strategi di dalam organisasi, melibatkan dewan direksi, mengkomunikasikan visi, dan menjaga agar strategi tetap relevan dan diperbaharui.

Ketika perencanaan strategik muncul pada tahun 1960-an, para pemimpin perusahaan melihatnya sebagai the one best way untuk melakukan perencanaan dan pelaksanaan guna meningkatkan daya saing setiap unit bisnis. Sistem perencanaan diharapkan menghasilkan strategi terbaik dan menghasilkan tahapan instruksi bagi pelaksanaan strategi, sehingga pelaksana dan manajer bisnis tidak salah memahaminya. Akan tetapi sebagaimana kita ketahui, perencanaan tidak selalu bekerja demikian, bahkan sekarang hanya sebagian orang yang benar-benar memahami alasan bahwa perencanaan strategik berbeda dengan berpikir strategik. Perencanaan strategik yang dipraktekkan sebagai pemrograman strategik, merupakan pengembangan dan penggabungan strategi atau visi yang telah ada.

Para perencana strategi seharusnya memberikan sumbangannya atas seputar proses pembuatan strategi daripada mengenai proses tersebut. Mereka dapat menyediakan analisis formal atau data mentah yang dibutuhkan dalam pemikiran strategis, sejauh yang mereka lakukan bertujuan untuk memperluas pertimbangan persoalan daripada menemukan sebuah jawaban yang benar. Para perencana seharusnya bertindak sebagai katalisator yang mendukung pembuatan strategi dengan membantu dan mendorong manajer berpikir secara strategik, dan mereka juga dapat menjadi para pemrogram strategi, membantu menetapkan serangkaian langkah nyata yang dibutuhkan untuk melaksanakan visi.
 

Kesimpulan

Saat ini pada banyak organisasi, strategi ataupun visi tidak lagi hanya diketahui oleh beberapa manajer puncaknya, tetapi sudah merupakan informasi yang dimiliki oleh semua orang. Untuk kesuksesan suatu strategi diperlukan adanya partisipasi dari seluruh anggota organisasi baik di dalam perencanaan maupun pelaksanaannya.

Salah satu ide strategi yang sederhana dan berguna adalah analisis SWOT. Terdapat tiga macam perusahaan yaitu pembuat peraturan, pelaksana, dan pelanggar peraturan.

Suatu perencanaan strategik bukanlah pemikiran strategik. Perencanaan adalah tentang analisis. Sedang pemikiran strategis adalah tentang perpaduan yang melibatkan intuisi dan kreativitas.

Strategi yang sebenarnya membutuhkan penemuan yang baru, bukan sekedar mengolah yang telah ada. Strategi tidak dapat dibuat oleh para analis, tetapi mereka dapat membantu perkembangannya.

Pemrograman strategis bukanlah satu jalan yang terbaik atau suatu jalan yang baik, para manajer tidak selalu harus memprogram strategi mereka secara formal. Kadang kala mereka harus membiarkan strategi mereka itu fleksibel agar dapat beradaptasi dengan perubahan di lingkungannya.

Fakta

Terdapat delapan langkah untuk mencapai organisasi yang sukses, yaitu :

1. Membangun dasar yang kuat. Tunjukkan esensi bisnis anda, dan ketahui pelanggan anda dan kebutuhannya.
2. Membuat semua konsumen merasa istimewa. Kita tidak dapat membuat satu produk, menawarkan satu jasa atau mengembangkan satu hubungan untuk memuaskan semua orang.
3. Menetapkan tujuan yang tinggi. Tujuan yang tinggi akan memusatkan kemauan dan pikiran karyawan.
4. Penyederhanaan. Penyederhanaan membebaskan karyawan, dan meningkatkan efisiensi.
5. Menjadikan teknologi sebagai alat bantu. Gunakan teknologi untuk membangun hubungan personal dengan pelanggan dan memperbaiki kinerja keuangan.
6. Mengukur dengan baik, bertindak cepat. Sistem pengukuran yang baik memungkinkan seluruh organisasi tidak hanya dapat memprediksi masa depan, tetapi juga dapat menemukannya.
7. Mendorong orang lain untuk berkembang. Praktek-praktek berikut akan memacu orang untuk berkembang : menyewa the head dan the heart, belajar melalui desain.
8. Memimpin dengan kehati-hatian. Berikut ini adalah cara para pemimpin melihat diri mereka sebagai sumber daya bagi pembelajaran, pengaspirasian, dan pemotivasian orang lain : menjaga nilai-nilai dan perbaiki diri anda dan semua orang menang.


Di dalam suatu lingkungan yang tidak pasti, manajer perlu menerapkan strategi yang tepat. Pendekatan tradisional dalam perencanaan strategik tidak lagi tepat, bahkan dapat menimbulkan kegagalan. Dalam lingkungan yang tidak pasti dibutuhkan suatu pendekatan yang berbeda. Sangatlah langka bahwa manajer tidak mengetahui kepentingan strategik, bahkan di dalam lingkungan yang paling tidak pasti. Dalam kenyataan, mereka biasanya dapat mengidentifikasikan suatu jangkauan hasil potensial atau bahkan sejumlah skenario diskret.

Terdapat empat tingkatan ketidakpastian, yaitu :

1. Clear Enough Future. Manajer dapat mengembangkan suatu peramalan tunggal yang cukup tepat bagi pengembangan strategi.
2. Alternate Futures. Pada tingkat ini, masa depan dapat dideskripsikan sebagai satu dari sejumlah hasil alternatif atau skenario diskret. Analisis tidak dapat mengidentifikasikan hasil yang akan muncul, namun dapat membantu menentukan probabilitas.
3. A Range of Futures. Pada tingkat ini, suatu daerah hasil yang mungkin di masa depan dapat diidentifikasikan. Daerah tersebut didefinisikan oleh sejumlah variabel kunci tertentu, namun hasil yang nyata dapat berada di mana saja di sepanjang daerah tersebut.
4. True Ambiguity. Pada tingkat empat ini, berbagai dimensi ketidakpastian berinteraksi menciptakan lingkungan yang mustahil diprediksi secara virtual.

Pembahasan

Mengapa dua produk yang sama, dijual oleh dua perusahaan yang berbeda, memberikan hasil yang berbeda ? Suatu perusahaan membuat produk yang dapat dijual, bukan menjual produk yang dapat dibuat, karena itu kita perlu mengenali pelanggan dan mengidentifikasi kebutuhannya. Dengan demikian kita dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Salah satu kegagalan dari produk baru, biasanya adalah karena mereka salah mengenali kebutuhan konsumen. Perusahaan mengharapkan konsumennya menjadi pelanggan, sehingga ada kontinuitas pembelian.

Dalam pemenuhan kebutuhan konsumen, kita tidak dapat menciptakan suatu produk untuk memenuhi semua kebutuhan. Diversifikasi produk perlu dilakukan untuk melayani semua kebutuhan. Berbagai usaha dilakukan perusahaan untuk membuat pelanggannya merasa istimewa. Selain untuk meningkatkan penjualan juga untuk membangun loyalitas pelanggan.

Perusahaan harus memiliki tujuan yang jelas, sehingga mereka yang menjalankan organisasi tahu apa yang ingin dicapai dan dapat melakukan perencanaan dan implementasinya.

Penyederhanaan perlu dilakukan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Birokrasi perusahaan yang berbelit-belit akan membuat perusahaan tidak efisien dan timbul biaya-biaya yang tidak perlu. Selain itu birokrasi menghambat arus informasi dalam organisasi.

Penggunaan teknologi diperlukan, tetapi jangan membuat kita tergantung kepada teknologi. Penggunaan teknologi juga dapat meningkatkan efisiensi perusahaan, misalnya untuk penyimpanan berkas-berkas perusahaan. Teknologi komputer mempercepat arus informasi dan membantu dalam pengambilan keputusan.

Kemampuan perusahaan mengelola informasi untuk memprediksi masa yang akan datang, bermanfaat bagi perusahaan untuk melakukan respon balik, misalnya ada perubahan selera konsumen. Jika perusahaan dapat membaca tren ini, maka akan menjadi peluang bagi perusahaan.

Dalam pengambilan keputusan, perlu ada keterlibatan dari bawahan sehingga bawahan merasa ikut bertanggung jawab untuk melaksanakan keputusan yang diambil.

Perusahaan perlu menentukan strategi yang tepat untuk mencapai visi atau tujuannya. Perusahaan perlu mengamati perubahan lingkungan yang begitu cepat untuk menjaga keunggulan bersaingnya. Arus informasi yang begitu pesat dengan teknologi modern mendukung perubahan yang terjadi.

Menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, perusahaan perlu mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Dengan demikian perusahaan dapat melihat apa yang menjadi ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sesuatu yang dipandang menjadi ancaman bagi perusahaan dengan adanya perubahan mungkin akan menjadi peluang, sebaliknya peluang akan menjadi ancaman. Analisis ini disebut analisis SWOT. Dengan melakukan analisis SWOT perusahaan dapat dengan segera memberikan respon terhadap kebutuhan konsumen dan mempertahankan pangsa pasarnya dari pesaing.

Kesimpulan

Dalam menghadapi lingkungan yang tidak pasti dan selalu berubah, perusahaan perlu mengembangkan strategi yang mampu mengarahkan perusahaan ke tujuannya. Di dalam lingkungan yang tidak pasti, pendekatan tradisional dalam perencanaan strategi dapat menimbulkan bahaya.

Ketidakpastian dalam lingkungan bisnis dapat dibedakan ke dalam empat buah tingkatan, yaitu : a clear-enough future, alternate futures, a range of futures, dan true ambiguity.

Agar manajer mampu mengembangkan strategi yang tepat dalam lingkungan yang tidak pasti, diperlukan alat-alat analisis, di antaranya adalah (dimulai dari alat analisis untuk tingkat ketidakpastian I) :

• Strategi tradisional.
• Analisis keputusan, model option-valuation, game theory.
• Riset latent-demand, peramalan teknologi, perencanaan skenario.
• Analogi dan pengenalan pola, model dinamis non-linear.


Terdapat tiga buah strategic postures yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam menghadapi ketidakpastian yaitu shaping, adapting, dan reserving the right to play. Terdapat tiga macam pergerakan dalam portfolio aksi yang dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi yaitu big bets, options, dan no-regrets moves.

Di dalam lingkungan yang tidak pasti diperlukan suatu strategi yang tidak kaku, namun dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar lingkungan perusahaan, baik itu lingkungan dalam maupun luar perusahaan.

Hamel, Gary, "The Subversive Strategist", World Executive Digest, December 1995, p. 28, 30-34.

Mintzberg, Henry, "The Fall and Rise of Strategic Planning", Harvard Business Review, January-February 1994, p.107-114.

Tregoe, Benjamin B. and Peter M. Tobia, "Getting Everyone to Think Strategically", World Executive Digest, October 1995, p.40,42.
 
 

Dow, Roger and Susan Cook, "Time to Turn On Your Organization", World Executive Digest, December 1997, p.26-30.

Courtney, Hugh, Jane Kirkland, and Patrick Viguerie, "Strategy Under Uncertainty", Harvard Business Review, November-December 1997, p.67-79.